この度、弊社AIMNEXT VIETNAMは貴社のベトナム人の人材活用に役立つ
ことを期待し、【ベトナムにおける人事評価制度の設計・運用】をテーマ
に記事をシリーズ化しました。
今回は第6回目の記事を送付させていただきます。
毎月1度、記事を送付する予定となっておりますので、
次回以降もお読みいただけますと誠に幸いでございます。
記
第6回：評価制度を知る③：運用者を教育する～適切な運用を目指して
いくら“良い評価制度”があっても、それを適切に運用できなければ全く意味
がありません。そこで重要になってくるのが、運用者への教育です。
本日は、よく発生するケースを取りあげながら、運用者への教育における
ポイントや注意点についてご紹介いたします。
◆（定性項目の評価において）よく発生する問題と原因
①問題：評価にバラつきが生じる。
原因：評価基準が曖昧（評価者ごとに評価基準の解釈が違う）。
②問題：評価が“3”に集中する。
原因：評価基準が曖昧、部下に嫌われたくないという心理。
③問題：本人（自己）評価が高い。
原因：評価基準が曖昧、高い給与・賞与をもらいたいという心理。
④問題：上司が部下を評価するときに、評価の根拠を出すことができない。
原因：評価基準が曖昧なため、部下のどういう行動を見ればいいか
分からない。
⑤問題：「何がよくでき、何を改善する必要があるのか」を上司から部下に
フィードバックできていない。
原因：人事評価の目的を上司が正しく理解できていない。
⑥問題：上司が一方的に評価結果に関する説明を行うだけで、部下の意見
を聞かない。
原因：人事評価を煩わしい業務だと上司が捉えている。
◆対策案と事例
①対策：評価基準への認識を統一させる。
事例：ワークショップを開き、それぞれの評価項目に対して自己評価と
その根拠を発表してもらい、認識がずれている場合はその場で
フィードバックを行う。
②対策：評価者の意識改革を行う。
事例：説明会や研修を開き、評価制度の目的や評価時の注意点を理解させる。
また、“部下を適切に評価する”という内容を上司の評価項目に入れる。
③対策：評価基準への認識を統一させる、評価基準のハードルを高くする。
事例：①の事例＋会社全体として評価の高い項目をリストアップし、
（例えば5段階評価でほとんどの人が4以上をつけている項目）
評価基準を再設計する。
④対策：評価基準を明確にする。（＊①～③への対策としても有効）
事例：各評価項目に対して、5つの明確な基準（定義）を設ける。
参考リンク：http://www.aimnext.com.vn/ja-JP/services-jp/consulting-jp/performance-appraisal-system-jp
⑤対策：人事評価の目的を理解させる。
事例：②の事例と同様。
⑥対策：評価面談の進め方を教育する。
事例：②の事例＋実際の評価面談に同席し、面談の内容と進め方に問題
がある場合は、その場でフィードバックを行う。
以上
第6回の『評価制度を知る③：運用者を教育する～適切な運用を目指して』は
いかがでしたでしょうか。ご意見・ご感想等ございましたら、弊社まで
お寄せいただけますと幸いでございます。
尚、次回の配信は2020年6月中を予定しております。
末筆ながら、貴社のますますのご発展を心よりお祈り申し上げます。