Là doanh nghiệp rất chú trọng việc bồi dưỡng nhân viên, OLYMPUS VIỆT NAM có một hệ thống đào tạo bài bản, hàng năm công ty đều mở các lớp đào tạo cho tất cả các cấp trong công ty, từ công nhân cho đến quản lý cấp cao. Aimnext đã có cơ hội được cộng tác trong công tác đào tạo của OLYMPUS VIỆT NAM từ năm 2013. Mỗi lần có dịp gặp gỡ trao đổi với ông Takeda, chúng tôi đều được học hỏi rất nhiều từ những chia sẻ của ông, từ những bước sơ khai của việc xây dựng hệ thống đào tạo cho đến tầm quan trọng của việc bồi dưỡng nhân viên cũng như những vấn đề cần đặc biệt chú trọng.
Sau đây là nội dung chúng tôi đã trao đổi với ông Takeda.
■ Xin ông vui lòng cho biết mục đích cũng như lý do ông muốn tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên công ty.
Ủy thác cho công ty bên ngoài tiến hành đào tạo kiến thức thông dụng, thực hiện đào tạo theo đúng kế hoạch
Hệ thống đào tạo của công ty chúng tôi dựa trên cơ sở chính là "Đào tạo theo cấp bậc" và "Đào tạo theo kỹ năng", trong đó gồm có đào tạo cho nhân viên và đào tạo cho công nhân. Đối tượng là nhân viên sẽ được đào tạo ngay khi gia nhập công ty, và công nhân thì đối tượng chủ yếu là các chuyền trưởng khối sản xuất. Dựa trên hệ thống đào tạo của công ty mẹ tại Nhật, chúng tôi cũng phân các đối tượng theo chức vụ, vai trò, chuyên môn nghiệp vụ để đào tạo. Sau 5 năm đi vào hoạt động thì vào năm 2013, nhà máy tại Việt Nam cũng bắt đầu tiến hành đào tạo để nâng cao năng lực tiềm tàng của công ty. Chúng tôi có 3 hình thức đào tạo chủ yếu:
1. Đào tạo bởi giảng viên đến từ công ty mẹ tại Nhật
2. Đào tạo bởi giảng viên nội bộ đã được bồi dưỡng bởi giảng viên từ công ty mẹ
3. Đào tạo bởi công ty đào tạo bên ngoài
Aimnext chính là hình thức đào tạo thứ 3.
Chúng tôi không thể đào tạo tất cả nên những với những nội dung là kiến thức thông thường, chúng tôi quyết định nhờ công ty đào tạo bên ngoài, còn với những kiến thức cơ sở cho việc chế tạo sản xuất, chúng tôi tiến hành đào tạo trong nội bộ dưới sự hỗ trợ của công ty mẹ. Tôi cho rằng khi đã có hệ thống đào tạo và có kế hoạch tiến hành rõ ràng thì sẽ cắt giảm được nhiều lãng phí, ví dụ như phụ trách vì quá bận nên không thể thực hiện. Vì thế, trước tiên, vào cuối năm tài chính trước đó cần xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm sau, phối hợp cùng nhân viên phụ trách đào tạo nhân sự để lên kế hoạch đào tạo là điều rất quan trọng.
Khi ủy thác cho công ty đào tạo có dịch vụ tốt bên ngoài, họ sẽ suy nghĩ thấu đáo hơn trên nhiều phương diện, đồng thời có thể tự động tiến hành mọi việc suôn sẻ dù không cần theo dõi sát sao, đó là một lợi điểm rất lớn. Cũng sẽ không xảy ra tình trạng lớp học đã lên lịch từ trước đột ngột bị hủy vì giảng viên nội bộ trong công ty bận rộn công việc nên không thể thực hiện - một tình trạng thường xảy ra tại Việt Nam.
Ngoài ra, có thể hơi khác với mục đích ban đầu, nhưng tại Việt Nam, đào tạo nhân viên sẽ là một yếu tố cần thiết tạo nên hấp lực của công ty, giúp giữ chân người lao động.
■ Xin ông vui lòng cho biết đánh giá của ông về kết quả đào tạo khi so sánh với những điều Quý công ty đã trông đợi
Thành quả không thể nào tạo được trong thời gian ngắn
Mặc dù đã thực hiện đào tạo liên tục trong suốt 5 năm qua, nhưng tôi nghĩ vẫn chưa thể nào nói rạch ròi rằng học nội dung này sẽ đạt được kết quả như vậy.
Ví dụ, năng lực tư duy logic của cấp dưới còn kém, công ty cho nhân viên đó tham dự một khóa học về Tư duy logic của một công ty đào tạo rất có tiếng, và sau khóa học đó thì đạt được kết quả ngay? Đó là việc hoàn toàn không thể, đúng không? Đào tạo sẽ hỗ trợ một phần,nhưng chủ yếu sẽ do cấp trên hướng dẫn, chỉ thị trong suốt quá trình làm việc của nhân viên, từ đó dần dần nâng cao khả năng tư duy của cấp dưới.
Tuy nhiên, điều quan trọng khi đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp không chỉ dừng ở tiếp thu ý kiến của cấp trên mà còn liên quan đến học hỏi những điều cơ bản và kỹ năng cần có trong công ty hoặc trong xã hội. Một khi nhân viên có nhận thức đúng đắn thì sẽ dễ dàng tiếp nhận hướng dẫn của cấp trên. Ngược lại, cấp trên cũng sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian vì không cần phải hướng dẫn đi hướng dẫn lại nhiều lần.
Đào tạo mang lại "tiếng nói chung"
Trong quá trình làm việc, sẽ rất khó khăn khi trưởng bộ phận (chủ yếu là người Nhật), trưởng phòng (người Việt), trưởng nhóm (người Việt) và nhân viên người Việt có cách suy nghĩ hay quan điểm khác nhau. Việc hiểu lầm trong quá trình giao tiếp không chỉ xảy ra giữa người Nhật và người Việt, mà ngay giữa nhân viên các cấp người Việt với nhau. Chỉ khi trưởng nhóm và nhân viên cấp dưới thực hiện công việc theo một quy trình như nhau thì mới có thể hạn chế được việc hiểu lầm cũng như nâng cao tốc độ xử lý công việc. Tại Việt Nam, tôi cảm thấy có sự khác biệt khá lớn về trình độ và kiến thức căn bản giữa các độ tuổi (một trong những mối nguy chính là cách nhìn của những người 40 tuổi, 30 tuổi và 20 tuổi hoàn toàn khác nhau), vì thế, tôi cho rằng khi được đào tạo giống nhau thì nội bộ công ty sẽ có cùng chung tiếng nói, đây là một điều rất quan trọng. Hơn nữa, tại Việt Nam, việc đào tạo nội bộ sẽ không chỉ giúp một cá nhân trưởng thành hơn, mà chẳng phải đào tạo còn là một công cụ không thể thiếu giúp tránh được các nguy cơ do vấn đề giao tiếp cũng như giúp tăng năng suất làm việc và thúc đẩy quá trình ra quyết định của công ty hay sao?
Đào tạo liên tục góp phần kiến tạo văn hóa doanh nghiệp
Tôi hiểu ý nghĩa của việc đào tạo liên tục một cách bài bản, cũng như vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của quá trình đào tạo. Có thể do sự khác biệt về kiến thức nền tảng nên khi so sánh với nhân viên người Nhật thì nhân viên Việt Nam chưa nắm được cách thức (know-how) cần thiết để tiến hành công việc, nhưng sau khi vào công ty, mọi người đều có khuynh hướng cố gắng mau chóng tiếp thu những kiến thức cần thiết. Từ ý nghĩa đó, bắt đầu từ đội ngũ nhân viên trẻ, tiến hành đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài, triển khai đào tạo theo kế hoạch một cách liên tục chẳng phải sẽ tạo được hiệu quả cao hay sao? Nhưng thực lòng mà nói, khi đến độ tuổi 26 thì khả năng nhân viên nhảy việc khá cao (ít nhất là 1 lần) nên trên thực tế, tôi cảm thấy hiệu quả đầu tư cho nhân viên trẻ tuổi không mấy tốt.
Đánh giá lại các khóa đào tạo tiến hành định kỳ và phương pháp đánh giá kết quả
Chúng ta không thể đánh giá và điều chỉnh chương trình cho phù hợp nếu như không thể "hiển thị hóa" kết quả đào tạo (ví dụ như thông qua phiếu khảo sát..v..). Chính vì không xác định được việc đào tạo hiệu quả hay không hiệu quả nên trước mắt chỉ có thể tiếp tục tiến hành, đó chính là suy nghĩ của tôi. Mặc dù đã tiến hành liên tục 5 năm, nhưng Giám đốc công ty tại Việt Nam và ngay cả công ty mẹ tại Nhật vẫn chưa thể chứng minh được hiệu quả của việc đào tạo với hoạt động thực tiễn. Đây sẽ là vấn đề lớn cần xem xét sau này.
■ Ông có thể cho chúng tôi biết những điểm khiến ông hài lòng khi lựa chọn khóa học của Aimnext?
Tôi cho rằng Aimnext có 3 điểm mạnh như sau:
- Đánh giá về giảng viên tốt, khóa học hữu ích.
- Khóa học không phải xây dựng theo hình thức mẫu kiểu Nhật mà thích hợp với môi trường tại Việt Nam.
- Mạnh về mặt sản xuất.
■ Ông vui lòng cho biết ông mong muốn các khóa học sau này sẽ cải thiện ở điểm nào?
Tôi kỳ vọng ở 4 điểm sau:
- Không chỉ là một khóa học vui mà còn cần cả sự nghiêm khắc đối với học viên
- Tư vấn về phương pháp đánh giá hiệu quả khóa học
- Chia sẻ nội dung đào tạo chi tiết hơn.
- Tăng tốc xây dựng thêm các nội dung mới
Xin cảm ơn ông rất nhiều!
Như ông Takeda đã đề cập, chúng tôi cũng hiểu rằng việc cấp trên người Nhật nắm được nội dung đào tạo là một điều rất quan trọng. Hiện tại, chúng tôi đang gửi tài liệu tóm tắt đến khách hàng, nhưng sau này chúng tôi sẽ cố gắng cải thiện và làm việc linh động hơn để Quý công ty có thể hiểu được nội dung chi tiết của nội dung đào tạo.