Mr. SHINJI SHIBASAKI

Ông SHIBASAKI – hiện đang là Tổng Giám Đốc CÔNG TY TNHH BX BUNKA VIỆT NAM, là người luôn nỗ lực hết mình trong việc bản địa hóa nhân sự người Việt Nam, cũng là người có rất nhiều tâm huyết trong việc đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên người Việt. Aimnext Việt Nam đã có cơ hội được đồng hành trong một thời gian dài với ông SHIBASAKI cũng như công ty BX BUNKA, từ những khóa hội thảo năm 2020, cho tới dự án "Tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban" năm 2021. Chúng tôi đã thực hiện một buổi phỏng vấn để trao đổi với ông SHIBASAKI về những trăn trở của ông trước khi thực hiện dự án liên quan đến phối hợp giữa các phòng ban, và những thành quả gặt hái được sau khi dự án kết thúc. 

Quý vị cũng có thể xem nội dung bài phỏng vấn tại video sau

■Ông vui lòng cho biết lý do ông lựa chọn Aimnext là đối tác đào tạo? 

Trước khi quyết định hợp tác với công ty Aimnext, các nhân viên tại nhà máy của chúng tôi đã có dịp được tham gia hội thảo “Kỹ năng giải quyết vấn đề” năm 2020.  Khi tôi đang suy nghĩ về một dự án đào tạo và tìm kiếm công ty đào tạo, những nhân viên đã thực tế tham gia khóa học của Aimnext nói với tôi rằng, “Chương trình đào tạo của Aimnext rất hay!”, và thế là nhân cơ hội này, tôi đã chia sẻ suy nghĩ của mình với Aimnext, và nhờ Aimnext xem xét, và đề xuất chương trình.  

■Trước khi thực hiện dự án đào tạo này, vấn đề/thách thức liên quan đến việc hợp tác giữa các phòng ban trong công ty là gì?

Công ty chúng tôi đã thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2010, đến năm 2021 chúng tôi đã thực hiện đào tạo. Số lượng nhân viên người Việt Nam đang tăng dần lên, trong đó có cả những nhân viên gắn bó lâu nhất với công ty là trên 10 năm. Giữa lúc này, công ty chúng tôi nghĩ rằng cần thực hiện bản địa hóa nguồn nhân lực người Việt Nam nhiều hơn nữa, và giao cho họ những trọng trách quan trọng.

Họ có thể ý thức được về vấn đề, nhưng lại chưa thể giải quyết, hay chưa biết cách giao tiếp như thế nào để giải quyết được vấn đề. Tôi biết rằng, họ có rất nhiều suy nghĩ ở trong đầu, nhưng lại không chuyển hóa được thành hành động cụ thể, vậy nên tôi đã quyết định chọn chủ đề chính để đào tạo cho nhân viên của mình lần này là phối hợp giữa các phòng ban. 

■Ông có thể chia sẻ ví dụ thực tế nào đã xảy ra liên quan đến vấn đề hợp tác giữa các phòng ban? 

Ví dụ, đặc thù kinh doanh của chúng tôi là giao những sản phẩm chúng tôi sản xuất đến công trường, khi nhân viên kinh doanh lấy được hợp đồng về, thì bước tiếp theo là vẽ bản vẽ kỹ thuật và giao cho nhà máy gia công sản phẩm. Sau đó thì mang thành phẩm tới công trường, đưa cho đội thi công lắp đặt, và đây là quy trình tổng thể từ khâu sản xuất, bán hàng và thi công/lắp đặt của công ty chúng tôi. Tuy nhiên, mình nghĩ mình muốn như thế này, mà khi thể hiện trên bản vẽ, thì hoàn toàn không giống những gì mình nghĩ. Và cứ thế, nó giống như trong trò chơi tam sao thất bản, khi làm một sản phẩm, nó dần dần biến thành hình dạng khác. Khi sản phẩm được giao tới công trường, thì có những sản phẩm không giống với những gì khách hàng yêu cầu, và đã phát sinh rất nhiều vấn đề, và khiếu nại. Biết là không còn cách nào khác, việc gì xảy ra thì cũng sẽ xảy ra, nhưng có rất nhiều sự vụ đã xảy ra đó là, ví dụ như là dù khi đó, đã truyền đạt lại nội dung khiếu nại của công trường cho nhà máy, tuy nhiên, cùng một khiếu nại mà xảy ra tới 2 đến 3 lần. Điều này chứng tỏ rằng, việc truyền đạt nội dung khiếu nại không được đầy đủ, hoặc vấn đề không được xử lý một cách trôi chảy.  

■Trong tổng số 6 lần tổ chức - 7 ngày của cả dự án lần này, điều quý công ty hoặc là ông cảm thấy hài lòng, và điều gì ông cảm thấy khó khăn? 

Trong quá trình xây dựng kế hoạch thực hiện thực tế, chương trình AIMNEXT lúc đầu có các bài giảng trên lớp và đào tạo cho học viên những điều cơ bản trước, sau đó các học viên sẽ quyết định đề tài cải tiến dựa trên vấn đề đang gặp phải, và tiến hành giải quyết cùng với các thành viên trong nhóm. Và từ lần này qua lần khác, bản thân học viên họ được trực tiếp giải quyết những vấn đề mà họ đang gặp phải. Những đề tài cải tiến mà học viên đưa ra đều thực tế, và họ dần hiểu ra một cách rõ ràng “Thì ra câu chuyện là vậy”, hay là “Giữa phòng ban này và phòng ban kia, có những vấn đề như này nhỉ” v.v. Bản thân học viên thực sự cũng đã nỗ lực với những đề tài mà mình trăn trở nhất.
Với những đề tài này, tuy trong đầu họ đã có giải pháp, nhưng lại không thể thực hiện. Vì thế, điều khiến tôi cảm thấy hài lòng nhất là học viên ý thức được đây là vấn đề, và nỗ lực, tập trung giải quyết, không những thế, họ suy nghĩ, và đối mặt với vấn đề mỗi ngày. 

■Đề tài cải tiến nào khiến ông thấy ấn tượng? 

Đó là về Thời hạn giao hàng, ví dụ như khách hàng hay đội bảo trì có sự vụ gấp cần phải đối ứng ngay, nhưng khi kết hợp với lịch giao hàng của nhà máy, thì không thể đối ứng cho khách hàng kịp thời gian. Vậy thì với những trường hợp như này, phải làm như thế nào…

Những việc như này diễn ra thường ngày, và học viên có những đề tài như là làm thế nào để khắc phục. Đây là những câu chuyện rất đơn giản, ví dụ phòng kinh doanh muốn đối ứng cho khách hàng, nhưng nhà máy lại có tiêu chuẩn làm việc mà họ phải tuân thủ, vậy nên làm thế nào để hài hòa được việc này. Ngoài ra, cần phải suy nghĩ cách thức tồn kho nguyên vật liệu, cách quản lý hợp đồng và các bộ phận cũng cần phải tiến hành một cách nhanh chóng.

Đề tài này là đề tài tương đối đơn giản trong số các đề tài đã đưa ra, nhưng ngược lại, đây là đề tài mà nếu giải quyết được, thì sẽ ứng dụng được nhiều nơi. Tuy khá đơn giản, và thu gọn, nhưng nếu không giải quyết được, thì chắc chắn sẽ không xử lý được những vấn đề lớn hơn. Họ đã làm việc trên chủ đề đó và việc này sẽ kết nối đến các chủ đề cải tiến về sau. Và tôi nghĩ rằng đây thực sự là một điều tốt. 

Trong khi học viên thực hiện đề tài, họ làm tài liệu và nhờ tôi xem, và tôi thấy họ đã rất nỗ lực để hoàn thành. Kể cả bản thân tôi, toàn bộ đề tài của học viên là những sự việc xảy ra từ trước đến nay, thêm nữa, những vấn đề họ dự định sẽ cải tiến là những thứ họ vẫn thường làm hàng ngày, nên rất dễ hiểu. 

Mặc dù dễ hiểu nhưng việc học 1 lần, thực hiện 1 lần, và coi như vậy là xong thì sẽ không hiệu quả, nên cách thức theo dõi, phản hồi liên tục bằng hình thức Follow-up là việc rất quan trọng và rất vất vả. Có lẽ cách nói hình thức này là tạo áp lực, nhưng tôi nghĩ thực hiện theo tiến trình như vậy chẳng phải rất hiệu quả hay sao. 

■Khi nhìn kết quả của buổi báo cáo tổng kết cuối cùng, sau khi kết thúc follow-up, ông có cảm nhận như thế nào về trình độ của tất cả các học viên? 

Thực lòng mà nói, bản thân kết quả mà học viên đưa ra, trong số các đề tài mà ngay từ đầu học viên đưa ra, tôi đã có thể biết được hầu hết rồi. Khi học viên đưa ra đề tài, tôi đã nắm được cách học viên thực hiện các bước như thế nào rồi.

Tuy nhiên, lần này, điều mà tôi mong muốn nhân viên của mình học được trong các lần đào tạo là, giao tiếp nhiều hơn với mọi người ở các phòng ban, và những người ở bộ phận có liên quan để có thể tìm ra được giải pháp tốt nhất, bản thân tôi mặc dù đã biết được kết quả, nhưng tôi muốn họ nói ra thành lời, ghi thành văn bản, làm thành quy tắc, để đưa ra quyết định. 

Từ trước đến nay mặc dù trong đầu thì hiểu cách làm, nhưng không ghi thành văn bản, và không dựa trên quy tắc gì, và mọi người tự mặc định với nhau như vậy, tuy nhiên, sau đó học viên đã thực hiện một cách chỉnh chu theo quy trình cần làm, và tiêu chuẩn hóa nó. Và trong buổi báo cáo, tôi nhận thấy rằng học viên đã xây dựng các quy chuẩn mà nếu có sự việc nào nằm ngoài quy chuẩn, thì cần phải điều chỉnh lại. 

Trong bài báo cáo tổng kết, vì học viên đã làm báo cáo theo quy tắc nhất định, nên các bước follow tiếp theo rất dễ kiểm tra. Tôi đã yêu cầu học viên tiến hành báo cáo lại 1 lần nữa sau 6 tháng, dựa trên những điều mà mọi người đã xây dựng, và không cần phải tạo mới thêm bất kỳ điều gì cả. Cụ thể là họ chỉ cần chia sẻ cụ thể cho tôi biết về những việc họ đã đạt được, và chưa đạt được, nếu chưa đạt, thì có thể cách thực hiện đang bị sai, có thể áp dụng cách làm mới được hay không, hay phân tích, làm rõ nguyên nhân vì sao lại chưa đạt, v.v. Theo cảm nhận của tôi, việc tạo ra được thứ gì đó có thể kiểm chứng được là điều quan trọng nhất. 

■Sau khi dự án kết thúc, và kết thúc chương trình Follow up của Aimnext, thì ông thấy tình hình thực hiện sau đó như thế nào? 

Từ buổi báo cáo lần thứ nhất vào tháng 12 năm 2021, tôi đã nhận được báo cáo tình hình vào tháng 6. Hơn nữa, tôi cũng đang có dự định tổ chức báo cáo 1 lần nữa dự kiến vào tháng 12 năm nay tuy nhiên chưa có thông báo với mọi người.. Lần tới, có lẽ tôi sẽ cho họ báo cáo tình hình theo nhóm như từ trước tới giờ. Ngoài ra, theo tôi thì việc thay đổi thành viên của các nhóm, làm những điều mới mẻ, cũng khá hay, tôi sẽ quan sát hành vi của học viên, tạo cho họ môi trường để họ không bất cẩn, thường xuyên tạo một chút áp lực, để thúc đẩy họ thực hiện một số hạng mục. 

■Sau 6 tháng thực hiện dự án, ông có suy nghĩ gì về sự thay đổi của học viên, và hiệu quả của dự án? 

Năm 2021 là năm chúng tôi tổ chức đào tạo. Kể từ năm nay, năm 2022, chúng tôi sẽ thực hiện nhiều thay đổi về tổ chức và đưa nhân viên tại Việt Nam vào các vị trí quan trọng. Việc này cũng rất tình cờ, khi chúng tôi tổ chức đào tạo về phối hợp giữa phòng ban vào năm 2021, kết quả là tôi đã sẵn sàng cho việc bản địa hóa năm nay. Trên thực tế, khi tôi nhìn vào hành động của họ, số lượng các cuộc gặp gỡ giữa họ đã tăng lên rất nhiều, đến nỗi tôi có thể dùng từ "bất ngờ. Ngày càng có nhiều buổi tập trung, gặp gỡ và trao đổi khi có vấn đề phát sinh. 

Trước đây, học viên hay có suy nghĩ và hành động “Ông hãy quyết định việc này đi”, “Có vấn đề như này, tôi phải làm sao bây giờ, ông hãy cho tôi ý kiến đi”, nhưng sau dự án, học viên đã có thay đổi như là “vì có vấn đề như này xảy ra, nên chúng tôi sẽ tổ chức họp vào ngày này” , “Về sự việc này, tôi sẽ báo cáo sau khi giải quyết xong”. Việc này thực sự là một sự thay đổi lớn. Ngoài ra, điều mà tôi cảm thấy hiệu quả to lớn nhất đó là, khi có vấn để xảy ra, bản thân học viên hay có xu hướng đổ lỗi cho đối phương, nhưng sau này, học viên chủ động nói cho tôi biết cần phải giải quyết cái gì, hoặc là tập hợp những người có liên quan lại, và tổ chức buổi họp. 

■Trong dự án này, ngay từ đầu, học viên đã được học về kỹ năng Hourensou, Kỹ năng làm việc hiệu quả, là những kiến thức khi làm việc tại doanh nghiệp Nhật, vậy ông có nhận thấy hiệu quả từ những khóa học này không? 

Chẳng phải là có hiệu quả đấy chứ? Tôi thấy rất hiệu quả. Tất nhiên, từ trước đến giờ, học viên cũng nhắc tới cụm từ hourensou, hay có vấn đề gì thì phải báo cáo, nên tôi nghĩ họ cũng nắm được, chứ không hẳn là trong khóa học họ mới lần đầu nghe tới. Tuy nhiên, trong những lần tham gia đào tạo, bản thân các học viên có cơ hội giao tiếp với nhau, nêu ra vấn đề cần giải quyết, và thậm chí là xây dựng ra các quy tắc, thì tôi thấy rằng bản thân họ cũng đã tự suy nghĩ ra được các bước tiến hành, ở mức độ nhất định, theo cách này, họ tự tạo cho họ tâm lý là muốn cùng nhau quyết định và hành động. 

Hiển nhiên, vẫn chưa thể đạt được 100%. Vẫn có những trường hợp thực hiện Hourensou còn thiếu sót, nhưng tôi nghĩ học viên tự mình đưa ra quyết định về việc gì đó, và tự mình đưa vào thành quy định để thực hiện, đã là hiệu quả lớn nhất rồi. Trước đây, thay vì họ nghĩ là ai đó đưa ra quy định, và bản thân chỉ cần thực hiện theo là được, thì bây giờ họ đã thay đổi hoàn toàn. Chính vì thế, việc học được nhiều điều như vậy thực sự rất hữu ích. 

■Về "tính tích cực" của nhân viên, ông có thấy những hiệu quả nào không?

Có rất nhiều ấy chứ. Học viên hay có suy nghĩ trong đầu như là “ Mình có quyết định thì cũng vô ích thôi”, “Những việc mình quyết định thì không có ý nghĩa”, “Việc đưa ra quyết định là công việc của người Nhật”. Trên thực tế, phần đó có thể đã được thực hiện bởi người Nhật. Điều này là do theo trong kinh nghiệm của mọi người, mọi người đã có cách suy nghĩ là "làm như thế sẽ tốt hơn" rồi. 

Tuy nhiên, điều này cũng không hẳn đúng 100%, khi học viên tự hành động theo cách riêng của họ, bản thân tôi cũng học hỏi được từ việc "Liệu làm theo cách đó có tốt hơn không?" Vì vậy, Nhật cũng cần suy nghĩ rằng có rất nhiều điều mà người Nhật có thể học hỏi từ học viên. Lúc đầu, tôi sẽ để họ làm thử, và nói “À ra vậy, làm vậy liệu có được không, thôi thì cứ làm thử xem”.  Tôi cũng để cho họ làm thử, mặc dù tôi biết có thể sẽ không ổn, hoặc nếu làm như vậy, chắc chắn sẽ tốn thời gian. Để cho họ thất bại, và để cho họ tìm giải pháp khắc phục. Thực ra, thì công ty không phải lúc nào cũng có thể thong thả như vậy, nhưng tôi nghĩ họ cần những lúc như vậy. Những việc tạo cơ hội cho họ làm như vậy, họ sẽ có sự chủ động hơn. 

(Ảnh) Ông SHIBASAKI đứng cùng học viên và nhân viên AIMNEXT (thứ hai từ trái qua,hàng đâu)

■Ông có nhận xét, hoặc mong muốn gì đối với dịch vụ của Aimnext, cách triển khai dự án không? 

Thực tế, về phần đào tạo, tôi đã không theo sát trong một thời gian dài, vì vậy ngay từ đầu khóa đào tạo, tôi không có nhiều cơ hội để gặp họ và nói chuyện với nhân viên AIMNEXT, nhưng cơ bản tôi thấy giảng viên hướng dẫn thực sự rất tâm huyết. Tôi nghĩ đây là cách tốt nhất để học viên có thể học nhiều lĩnh vực mà không cảm thấy nhàm chán. Mặc dù là một công ty Nhật Bản, nhưng nhân viên là người Việt Nam, học bằng tiếng Việt từ người Việt, nhưng đồng thời vẫn kết hợp cả cách suy nghĩ đặc trưng của người Nhật. Tôi thực sự rất cảm kích, và tôi hy vọng rằng Aimnext sẽ tiếp tục phát huy việc này. Có rất nhiều phương pháp đào tạo, thay đổi theo từng độ tuổi, cách vận hành chu trình PDCA cũng thay đổi một chút, ngay cả cách dạy thịnh hành cũng thay đổi theo thời kỳ, và nhiều thứ khác cũng được lồng ghép trong chương trình. 

Khi đan xen những yếu tố đó, thì tiêu chuẩn vẫn chỉ là tiêu chuẩn, không có gì là cố định. Những điều giảng viên truyền đạt sẽ thay đổi tùy thuộc vào môi trường, hoàn cảnh thực tế, nhiều công ty, và nhiều loại hình kinh doanh, và tùy vào đối tượng học viên. Tôi nghĩ rằng mức độ cũng sẽ thay đổi. Giảng viên có thể linh hoạt trong các hoàn cảnh, thì có thể tổ chức được những khóa học chất lượng tốt hơn nữa. 

■Cuối cùng, ông có thể chia sẻ thêm với Aimnext cảm nghĩ, cũng như điểm cần cải thiện cho lần tới được không? 

Tôi nghĩ Aimnext đã dạy cho rất nhiều công ty rồi. Mặc dù công ty chúng tôi là về sản xuất, nhưng cũng có các công ty có các loại hình kinh doanh khác nhau, chẳng hạn như công ty làm về ngành dịch vụ và công ty làm về ngành tài chính, nên chắc hẳn nhân viên của mỗi công ty, cũng như cách thực hiện công việc cũng khác nhau, do đó tôi nghĩ sẽ rất tốt nếu chúng tôi có cơ hội được học hỏi cách làm việc từ các công ty khác.

Hiện tại, chúng tôi triển khai đào tạo cho nhân viên người Việt, nhưng người Nhật chúng tôi cũng có rất nhiều điều cần phải học hỏi. Học cách làm thế nào để có thể phối hợp cùng với nhân viên người Việt, để biết được những điều cần thiết khi làm việc ở VN là gì. Tôi nghĩ rằng, mình không chỉ cứ thúc giục học viên là hãy học đi, mà bản thân mình cũng có rất nhiều thứ cần phải học cùng với họ. Nhân cơ hội này, tôi mong muốn tạo ra môi trường để các nhân viên của mình, và cả chúng tôi cũng có thể học tập cùng nhau. 

Xin cảm ông SHIBASAKI rất nhiều!  

Quý vị có thể nhìn thấy không gian của nhá máy trong video phỏng vấn này.